blogimpulsa

Per Víctor Almonacid Lamelas. Lletrat especialitzat en Dret digital i ciberseguretat. Consultor jurídic i estratègic en projectes de transformació digital del sector públic.

Ho direm tantes vegades com calgui. La implantació de la intel·ligència artificial (IA) als ajuntaments no depèn tant de la tecnologia com de les persones i de l’estratègia organitzativa. El factor d’èxit principal —o de fracàs— no és disposar de bones eines, sinó comptar amb una administració madura des del punt de vista organitzatiu i cultural.

Els experts coincideixen en un diagnòstic clar: moltes entitats locals encara no han desenvolupat una cultura interna sòlida ni una estratègia clara i compartida que els permeti afrontar amb èxit processos de canvi profund. En aquest context, la IA no és res més que una eina addicional. Una eina potent, sens dubte, però inútil si l’organització no està preparada per integrar-la de manera efectiva. Reconèixer aquesta realitat pot ser incòmode, però és un pas imprescindible per poder superar-la.

La resistència al canvi. Un problema de l’organització, no de les persones

La resistència al canvi no ha de ser interpretada com una suma d’actituds individuals negatives. En realitat, és un fenomen organitzatiu. Apareix amb més força en aquelles institucions que no tenen ben definides la seva estructura interna, estratègia, política de recursos humans o model de lideratge.

Per això, combatre la resistència al canvi no consisteix a convèncer un a un els empleats, sinó a enfortir l’organització en conjunt: dotar-la d’una estratègia clara, comunicar-la adequadament, crear una cultura compartida i comptar amb un lideratge ferm i compromès amb la transformació.

La reforma organitzativa com a condició necessària

La transformació digital —i dins la implantació de la IA— exigeix ​​canvis reals en la forma d’organitzar els ajuntaments. Així ho reconeixen tant les lleis 39 i 40/2015 com el Reglament d’Intel·ligència Artificial (RIA), que generen impactes directes a l’estructura interna de les administracions locals.

Entre les mesures organitzatives més rellevants hi ha:

• La creació de nous perfils professionals vinculats a la IA (com a responsables d’IA o especialistes tècnics), fet que implica modificar la Relació de Llocs de Treball.

• La reorganització de departaments i seccions per alinear-los millor amb les funcions reals.

• L’actualització del Pla d’Ordenació de Recursos Humans, incorporant perfils nous, sistemes de treball més flexibles, mobilitat, promoció interna i formació.

• L’impuls de la col·laboració entre departaments, ja que la IA no es pot gestionar des d’un únic servei: requereix la cooperació d’àrees tecnològiques, jurídiques, de gestió i de recursos humans.

Als municipis amb menys recursos, aquest procés ha de recolzar-se necessàriament en les diputacions, els cabildos o els consells insulars, així com en la col·laboració amb universitats i amb el sector privat.

Curtterminisme polític i resistències internes

Dos grans obstacles dificulten especialment la implantació de la IA a l’administració local. El primer és el curt termini polític, és a dir, la tendència a subordinar els projectes estratègics als cicles electorals i a les urgències del dia a dia. El segon és la resistència al canvi de part del personal funcionari, que tendeix a mantenir formes de treball conegudes, encara que siguin menys eficients.

La resposta a aquests problemes no es pot basar en la improvisació ni en la bona voluntat. És necessari institucionalitzar la transformació, integrar-la en el pla estratègic, dotar-la de pressupost propi, vincular-la a objectius mesurables i assegurar el lideratge explícit tant polític com a tècnic. La innovació només és duradora quan té un ancoratge institucional sòlid.

Formació: reskilling i upskilling

Si l’estructura organitzativa és el “contenidor” del canvi, la formació n’és el veritable contingut. El RIA obliga que el personal que treballa amb sistemes de IA estigui degudament format i capacitat, i això es concreta en dues grans estratègies:

• Upskilling: millorar i actualitzar les competències que els empleats ja tenen. Per exemple, un secretari municipal ha de saber supervisar documents generats per IA, i un tècnic de gestió ha de ser capaç d’interpretar i qüestionar els resultats de sistemes automatitzats.

• Reskilling: formar el personal per assumir funcions noves. És el cas de tècnics informàtics que s’especialitzen en governança de dades o juristes que incorporen l’ètica algorítmica al perfil professional.

La formació s’ha d’organitzar a tres nivells. Un de bàsic per a tot el personal, un altre de gestió per a responsables d’àrees i un altre de molt especialitzat per a perfils tècnics i de governança. A més, la pròpia IA es pot utilitzar com a eina formativa mitjançant sistemes d’aprenentatge personalitzats i simuladors pràctics.

Lideratge i gestió del canvi

Cap transformació profunda no és possible sense lideratge. A l’administració local, aquest lideratge recau principalment en els directius públics professionals: secretaris, interventors, tècnics superiors i gerents municipals. Són ells els qui tenen la responsabilitat i l’oportunitat d’integrar la IA dins d’un projecte més ampli de modernització.

Aquest lideratge ha de recolzar-se en tres pilars fonamentals:

1. Visió estratègica, per implantar la IA amb un propòsit clar i orientat a millorar els serveis a la ciutadania.

2. Comunicació interna, per explicar què canviarà, per què i com afecta el personal.

3. Gestió de les resistències, abordant de manera transparent les pors existents: al reemplaçament, a la vigilància o a la pèrdua d’autonomia professional.

En fi, la clau no és negar aquests temors, sinó demostrar que la IA allibera temps de tasques rutinàries i permet centrar-se en treballs de més valor, sempre amb supervisió humana i amb garanties de transparència.

Cap a una cultura d’IA responsable

La implantació de la IA exigeix ​​una transformació cultural profunda. No es tracta només de reorganitzar o formar, sinó de construir una cultura on la IA sigui un mitjà per millorar el servei públic i no un fi en si mateixa.

Per això, els ajuntaments poden impulsar iniciatives com ara debats interns, portals de transparència sobre l’ús de la IA, canals de participació perquè els empleats proposin casos d’ús i mecanismes d’aprenentatge entre municipis. Experiències internacionals demostren que compartir projectes i bones pràctiques redueix costos, evita errors i accelera la innovació.

En definitiva, la IA planteja als ajuntaments un repte que fa anys que posposen: professionalitzar la direcció, gestionar per objectius, treballar amb dades i avaluar l’impacte de les polítiques públiques. La IA no crea aquesta necessitat, però sí que la fa inajornable. Ben utilitzada, pot ser l’oportunitat perfecta per fer, per fi, allò que sempre va ser necessari.