LA GESTIÓ PÚBLICA LOCAL EN TEMPS DE CRISI

El desenvolupament de la societat del benestar va comportar l’augment de la diversitat i complexitat dels serveis gestionats, accelerant el pas de la gestió directe dels serveis sota el criteri d’eficàcia, a la gestió empresarial, sota els criteris d’eficàcia, eficiència i economia. És el que coneixem com la introducció del management o el gerencialisme a la gestió pública, que va prendre forma a la dècada dels 90 i no ha parat de créixer.

A les administracions locals aquests canvis, s’han produït de manera gradual i principalment en els municipis mitjans i grans. Ara bé, l’etapa expansiva, de finals dels 90 i de començaments del segle actual, i la tendència incrementalista dels pressupostos públics, han privat que la direcció pública professional es generalitzi.

Per contra, la crisi econòmica actual ha marcat els límits màxims de la societat del benestar i està obligant a les administracions locals, que encara no els hagin fet, a fer els deures a marxes forçades. L’emergència de la crisi, es va començar a fer sentir en els pressupostos públics locals, ja a l’any 2008, encara que en molts casos no ha tingut reflex pressupostari, fins els exercicis 2011 i 2012. Les causes no són altres que el descens dels ingressos vinculats al sector de la construcció, acompanyat posteriorment del descens de la participació en els impostos de l’Estat, la davallada de les subvencions corrents i el tancament dels mercats de capital fruit del col·lapse del sector financer. Tot això, s’ha amanit amb l’elevat nombre de competències impròpies sense el corresponent finançament, fet que en alguns casos pot arribar a representar el 30% de la despesa corrent. Els resultats de la crisi pels ajuntaments són l’augment del dèficit públic, la manca de liquiditat i la generalització de la morositat.

La crisi, malgrat tot, és una gran oportunitat per racionalitzar l’administració pública local, ens calen reformes estructurals (sistema de finançament, llei de bases de règim local i de funció pública) i l’adopció de nous models de gestió que contribueixin a la racionalització la despesa. Les primeres no depenen de nosaltres i per tant, no ens podem creuar de braços esperant-les, cal actuar i fer-ho amb una certa celeritat. Molts ja ho han fet, altres ho estant fent i alguns encara estan a les beceroles.

Per tant, és aquí on vull estendrem una mica més, per analitzar el conjunt de mesures que s’estan portant a terme o que es poden dur a terme per part de les administracions locals, per sortir de la crisi reforçats i alhora contribuir a generalitzar el nou model de gestió pública, un model que separa, cada cop més, la funció política de la funció directiva i que comporta d’una banda, el màxim rigor i  coherència en la gestió, i de l’altra lideratge polític davant dels canvis que cal adoptar, màxima transparència en l’actuació pública, rendiment de comptes i un fort treball de conscienciació col•lectiva davant la migradesa dels recursos públics i la crisi de valors de la societat actual.

Els nous pressupostos públics ens demanen estabilitat i sostenibilitat pressupostària, la qual cosa vol dir que, a més de tenir un diagnòstic clar de la situació i un marc pressupostari que hem de complir en els propers exercicis, ja no es pot continuar finançant les despeses estructurals amb els ingressos conjunturals, es diguin com es diguin. Per tant, a partir d’ara cal una gran disciplina fiscal i austeritat, perquè moltes persones han vist reduït molt significativament el seu nivell de vida i en els pressupostos públics no hi poden haver alegries pressupostàries.

En general, podem acotar quatre àmbits d’actuació: control de la despesa, despeses de personal, reestructuració de serveis (que inclouria la gestió patrimonial) i cultura de l’austeritat. Més enllà del marge d’actuació que tenim en els dos primers, voldria centrar-me en els dos darrers.

Pel que a la reestructuració de serveis ens calen estendre les anàlisis cost/benefici a totes les polítiques públiques, tant d’inversió com de prestació de serveis, així en aquest darrer cas cal saber on és el punt d’equilibri de cadascun dels serveis que oferim, això ens obligarà a revisar el nostre catàleg de serveis, les taxes i altres polítiques de copagament.

Cal aprofundir en les economies escales dels serveis públics, evitar-ne les duplicitats i afavorir-ne la compartició de serveis a través de la fusió d’organismes autònoms i/o empreses municipals i la cooperació interadministrativa (mancomunació serveis). En aquest sentit, els consells comarcals han fet camí en la gestió de residus i els serveis socials… però cal anar més enllà: policies locals, agències de desenvolupament econòmic, equipaments esportius…

Si el crèdit ha de dirigir-se més al sector privat que al públic, amb l’objectiu de dèficit cero per a l’administració local, cal explotar les fórmules de col·laboració públic-privat, tant en els serveis obligatoris com en els derivats de les competències impròpies. La participació privada que s’ha circumscrit a la gestió de l’aigua, el cementiri, els centres esportius, la zona blava i els aparcaments soterrats; es pot estendre a d’altres sectors on poden aparèixer nous actors privats com pot ser el cas de les escoles de música i les escoles bressol on la racionalitat econòmica s’ha deixat, en molts casos, de banda.

Les diferents modalitats de gestió indirecta poden continuar articulant la via de la col•laboració públic-privat, i també, en el cas de la contractació pública, el contracte mixt de subministrament i serveis, que ha permès el sorgiment del model d’empreses de serveis energètics, per a la gestió de l’enllumenat públic i la gestió energètica dels equipaments municipals, que és un model que ja disposa de força recorregut fora de les nostres contrades. Els contractes de demanda agregada (subministrament energètic) o el diàleg competitiu (en l’àmbit dels serveis tecnològics i de telecomunicacions) també són exemples a tenir en compte.

En definitiva, hem de continuar repensant els serveis públics locals, des d’una perspectiva d’optimització dels recursos econòmics, mantenint els estàndards de qualitat i servei assolits. Per tant, ordre, rigor i control són valors bàsics per a desenvolupar una cultura d’austeritat que impregni tota la gestió econòmica municipal. Cal formar les persones a dins i informar a fora, la creació d’un grup de gestió de l’austeritat que revisi i analitzi tots els serveis i equipaments buscant possibilitats d’estalvi, pot ser una manera de fer i un exemple de canvi de funcions en el personal de l’administració local. Així, la seva actuació s’ha d’acompanyar de la pedagogia de l’austeritat, la ciutadania ha de conèixer el cost real dels serveis i com es financen. La comunicació institucional ha de vendre austeritat pels quatre sentits, i aquí l’impuls dels canals digitals i la generalització de l’administració electrònica han d’ajudar a ser més transparents i a convertir la governança local en un valor, perquè avui més que mai, el bon govern és un valor i una raó de ser.

Pere Gordi

@Pere_Gordi

Gerent de l’Ajuntament de Tona

Advertisements

Deixa un comentari

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

Esteu comentant fent servir el compte WordPress.com. Log Out / Canvia )

Twitter picture

Esteu comentant fent servir el compte Twitter. Log Out / Canvia )

Facebook photo

Esteu comentant fent servir el compte Facebook. Log Out / Canvia )

Google+ photo

Esteu comentant fent servir el compte Google+. Log Out / Canvia )

Connecting to %s

%d bloggers like this: