PER QUÈ FRACASSEN MOLTS PROJECTES?

perquè fracassen els projectes

Tractarem avui d’un tema en el que hi he vingut reflexionant darrerament, de manera especial durant l’any que acaba de passar. Es tracta de la sensació personal, que molts projectes que es comencen amb il·lusió i entusiasme, acaben fracassant o es moren en el silenci de l’oblit.

Si repasséssim les hemeroteques, o si els diaris i altres mitjans de comunicació disposessin de més recursos i interès per analitzar declaracions i anuncis de grans projectes, crec que ens adonaríem que molts fracassen, o no funcionen des del seu inici, o acaben no funcionant. Especialment en el món públic, els diferents càrrecs polítics se senten obligats a realitzar grans anuncis de projectes que, poc després, acaben fracassant.

La pregunta que penso que ens podríem fer és: quines son les causes d’aquest estrany fenomen?, i com podríem pensar en superar-les?. Es dediquen molts recursos a projectes que fracassen, que podrien tenir un millor ús en benefici de tota la ciutadania. Ens referirem sobretot als projectes d’iniciativa pública, ja que els privats són en general més discrets, i no solen anunciar-se a bombo i platerets com els d’iniciativa pública.

Per a començar a entendre-ho repassarem tres llibres que fan referència al fracàs en els projectes.
.
.
El fracàs segons Jorge Wagensberg

Al llibre “Alguns anys després” (Editorial Ara Llibres, 2015) de Jorge Wagensberg, una biografia familiar molt interessant, l’autor dedica un dels seus capítols a reflexionar sobre el projecte com “… pilar central de la creativitat humana i marca la línia vermella que separa els individus i els col·lectius que funcionen dels que no funcionen”.

En relació amb l’evolució del projecte de Museu de la Ciència de la Fundació la Caixa a Barcelona, projecte que va liderar des del seu inici el 1995 fins a 2008, manifesta que “hi ha dos tipus fonamentals de persones: les que van a favor dels projectes i les que van a favor de si mateixes “. Els projectes com a instrument de l’acció col·lectiva d’equips que treballen per un objectiu comú.

Wagensberg afegeix, “Els projectes tendeixen a començar bé impulsats per les persones que van a favor dels projectes, i solen acabar malament a mesura que cauen en mans de persones que van a favor de si mateixes”. L’autor afirma que els projectes solen acabar malament. Seria l’aplicació del cicle de vida als projectes o la incapacitat per reinventar-los quan entren en la fase de declivi d’aquest cicle de vida.

Segons explica JW, en un moment determinat hi va haver un canvi en l’equip de direcció de la Fundació que els va portar a qüestionar el model de Museu que hi havia hagut fins al moment, amb gran èxit per cert. Segons l’autor, la nova direcció tenia una “agenda pròpia” i això hauria portat al fracàs del model inicial.
.

El fracàs segons Rummel

Al llibre de Richard Rummelt “Good Strategy Bad Strategy”, dedicat a l’estrategia empresarial, l’autor afirma que són més freqüents els casos de “Bad strategies” que de “Good Strategies” i posa quatre exemples o tipus dels primers. Són els següents:

a) “Fluff”: s’utilitzen “Sunday words” o paraules “inflades” i innecessàriament complicades que un auditori normal no entén però pot pensar que “aquest tiu en sap molt”. Sovint utilitzen tant paraules com “Smart” (avui tot ha de ser smart, des d’una ciutat fins a un telèfon o una caixa) o “growth” o “ecosystem” que acaben perdent el seu significat. S’utilitzen conceptes esotèrics per fer la il·lusió d’un pensament d’alt nivell.

b) Error en identificar els reptes o els factors crítics: les males estratègies sovint fallen en el reconeixement o la definició dels reptes. Si un no és capaç de definir correctament els reptes, no podrà definir, avaluar i millorar una estratègia.

c) Confonent objectius per estratègia: moltes males estratègies són bons desitjos però no plans d’acció per superar els reptes i els obstacles que es presenten.

d) Objectius estratègics erronis: un objectiu estratègic s’ha establert per un líder com un mitjà per a una finalitat concreta. Els objectius estratègics són “dolents” quan s’equivoquen en actuar sobre els factors crítics o quan no són realistes.
En resum, un projecte pot fracassar a causa d’una mala estratègia per causa de: bla-bla -bla, no definir correctament els reptes, confondre bons desitjos amb plans d’acció o definir objectius estratègics erronis.

.
El fracàs segons el model de GPC

En el llibre “Gestión de Proyectos Complejos” del qual sóc coautor, juntament amb Sergi Guillot (Editorial Piràmide, 2013), destaquem que un dels factors determinants de l’èxit o del fracàs d’un projecte és la gestió de les crisis.

Afirmem que tots els projectes passen per moments de crisi, més o menys intenses, i hem de ser capaços d’anticipar-les per poder gestionar-les. Les crisis són, per definició, inesperades però alhora, la seva probabilitat que apareguin és tan elevada que hem de preveure-les i estar preparats. Quan això passi, no podem quedar-nos paralitzats per la sorpresa ni començar a prendre decisions precipitades; cal saber actuar amb el cap fred i el cor calent.

Anticipar una crisi comporta un procés previ d’identificació de possibles orígens i de disseny de cadascuna de les accions a realitzar en el cas que es produeixin. Avançant-nos a una situació potencialment perillosa, podem fins i tot evitar-la; aquest seria el millor exponent de gestió de les crisis. Però, de vegades, el fracàs d’un contracte o d’una aliança, o altres factors poc evidents, poden posar en risc el projecte. Per això és bàsic no descartar cap possibilitat de crisi i tenir pensat un pla B per si finalment arriba.

.
Algunes primeres conclusions: Tres dèficits fonamentals:

De la meva experiència pràctica, del coneixement de diferents casos reals i de les aportacions dels autors anteriors, crec que les principals causes del fracàs dels projectes relacionats amb la innovació i el territori, són les següents:

a) Manca d’un enfocament sistèmic
b) Falta de cultura del projecte
c) Dèficits en el model de governança
.

Manca d’enfocament sistèmic: la cultura industrial, que ha tingut enormes beneficis per a la humanitat, ens ha deixat un pòsit de valors culturals basat en el valor de l’objecte físic i en la visió i l’enfocament instrumental dels problemes. A un problema o a un repte li associem, de manera conscient o inconscient, un instrument i una solució immediata, lineal. Mobilitat-cotxe, emprenedoria-incubadora, residus-abocador, etc.
.
No obstant això, ens adonem que la realitat amb la qual operem cada dia té una lògica sistèmica. Operem amb sistemes complexos formats per múltiples variables interrelacionades i només si entenem la lògica d’aquestes relacions serem capaços d’operar sobre el sistema en conjunt.

La incapacitat per entendre i operar de forma sistèmica ens porta a una simplificació dels problemes, que pot provocar el seu fracàs. La revolució del coneixement amb la seva velocitat, el seu augment de complexitat i les seves funcions exponencials, fan inviables els enfocaments instrumentals propis de la cultura industrial. Cal “canviar el xip”, entendre els problemes amb tota la seva complexitat i poder “dibuixar” els sistemes complexos de manera que quedin clarament identificades les diferents variables i les seves relacions, perquè puguem operar sobre elles.
.

Falta de cultura del projecte: un projecte és el pont entre una idea i la seva posada en pràctica. Només dissenyant projectes sòlids que siguin capaços de concretar objectius, recursos, accions, instruments de gestió adequats, etc, serem capaços de construir el pont necessari per creuar de manera solvent la distància que separa la idea de la seva posada en pràctica .

Com afirmava Wagensberg, el projecte marca la línia vermella que separa els individus i els col·lectius que funcionen dels que no funcionen. Els col·lectius o països que funcionen són capaços de situar els projectes com a pilar central de la creativitat humana, capaços de transformar les idees en projectes viables.

Molts anomenats projectes o iniciatives, no són més que bons desitjos formulats com a projectes però que mai poden considerar-se com a tals, mai passen dels bons desitjos al disseny d’aquest instrument fonamental que és el projecte. Sembla obvi que no es pot construir un edifici mitjançant un simple dibuix o una idea del mateix, cal dedicar temps i recursos a preparar un projecte. No obstant això, quan ens referim a un altre tipus de projectes, com un clúster, o un centre tecnològic, o un districte innovador entre molts altres casos, sovint es creu que amb un simple powerpoint ple de bones intencions però mancat de concrecions, accions i càlculs, pot començar a funcionar.
.

Falta de condicions de governança: de la meva experiència pràctica a la que abans al·ludia, he arribat a la conclusió que aquesta condició és la que sempre sol fallar o acaba fallant, al final d’una “finestra d’oportunitat” que s’acaba tancant.

Els projectes sovint no disposen de les condicions de governança necessàries per començar amb garanties, en aquests casos senzillament no es posen en marxa. Solen ser idees que es van repetint i formulant per part d’alguns agents, però que no reuneixen les condicions necessàries per començar a funcionar amb un mínim de garanties. El resultat sol ser una certa frustració dels promotors i poc més.

Però en determinats moments, s’obren “finestres d’oportunitat”. Per raons diverses, es conforma una aliança entre persones i grups que permeten començar a programar les accions necessàries per dur a terme el projecte. La meva experiència personal em fa pensar que, quan es donen aquestes circumstàncies, quan resulta que s’alineen els astres, cal aprofitar el moment, mitjançant les aliances personals necessàries, basades en la confiança entre les persones que lideren el projecte i les que són capaços de dissenyar-lo i de portar-lo a la pràctica.

Per acabar, proposo que davant d’una idea o d’una iniciativa concreta, reflexionem sobre les condicions que ha de reunir el corresponent projecte per a poder preparar-se i, finalment, funcionar. Espero que aquest article pugui ajudar a pensar sobre iniciatives i idees concretes i potser, fins i tot, pugui ajudar a millorar algun projecte durant els propers anys.

Miquel Barceló.
Miquel Barceló

President Innopro Consulting

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Anuncis

Deixa un comentari

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

Esteu comentant fent servir el compte WordPress.com. Log Out / Canvia )

Twitter picture

Esteu comentant fent servir el compte Twitter. Log Out / Canvia )

Facebook photo

Esteu comentant fent servir el compte Facebook. Log Out / Canvia )

Google+ photo

Esteu comentant fent servir el compte Google+. Log Out / Canvia )

S'està connectant a %s

%d bloggers like this: