ALGUNES REFLEXIONS SOBRE ESTRATÈGIA
De la relectura del magnífic llibre de Richard Rummelt “Good Strategy Bad Strategy” en el marc del Master MBI (Màster in Business Innovation) de la UPC que dirigeixo, en voldria resumir algunes idees per posar a la consideració del lector. No es tracta d’especulacions conceptuals si no de criteris pràctics dirigits a l’acció per intentar fer la gestió de projectes i d’organitzacions més eficaç i més eficient.
Com afirmen a la presentació alguns il·lustres autors com Gary Hamel entre altres: “l’essència de l’estratègia es una clara i diferenciada visió que dona suport a unes accions potents i coherents” o també “una estratègia es realment sobre l’acció”. Una estratègia no es un power point bonic i ben intencionat. Ha d’acabar sempre en un Pla d’Acció i amb uns objectius coherents, ordenats i quantificats.
Però sovint es fa un mal us i un abús de la paraula estratègia. Sembla que tota organització pública i privada ha de tenir un Pla estratègic en forma de power point. No fa gaire temps un conegut m’ensenyava tot cofoi el pla estratègic que acabava de presentar a un càrrec polític important del país. El referit pla era un seguit de formulacions d’objectius galàctics formulats amb moltes paraules en anglès. Al final de la seva entusiasta presentació li vaig preguntar: “i ara què?” i em contestà, “doncs molt fàcil, ara a contractar algú que ho tiri endavant”. Molt fàcil. No cal dir que el referit document ha estat degudament arxivat i no se n’ha parlat més.
Cal recuperar doncs el sentit de la formulació de l’estratègia d’una organització, cosa que crec que fa Richard Rummelt en el seu llibre. Com afirma el propi autor: “El nucli del treball estratègic es sempre el mateix: descobrir els factors crítics en una situació i dissenyar la forma de coordinar i focalitzar les accions que corresponguin a aquests factors”. Es podria ordenar doncs el procés de definició estratègica d’un projecte o d’una organització en tres etapes:
a) Anàlisi i diagnòstic de la situació: quina es la situació de partida, amb realisme i sense triomfalismes. Cal acordar de forma participativa on estem, quines son les nostres fortaleses i les nostres febleses internes. I quines oportunitats i amenaces ens ofereix el mercat i l’entorn econòmic, institucional, social etc.
b) Definició de reptes i objectius estratègics: com conclusió del diagnòstic anterior en resultaran els reptes a que hem de fer front durant els propers anys, dels quals en sortiran els objectius a assolir a curt, mig i llarg termini.
c) Pla d’Accions: de cada objectiu en podrà sortir un conjunt d’accions per assolir aquest objectiu. Amb indicadors i responsables de cada acció i amb els recursos de tot tipus necessaris per tirar-les endavant. Finalment, no ho diu l’autor però em sembla important, s’han d’establir sistemes regulars de revisió mitjançant eines com el conegut cicle de Deming.
El nostre amic del power point, no havia fet un anàlisi rigorós i havia saltat directament als objectius galàctics, sense arribar al pla d’accions i a tot el que se’n deriva com a sistema de gestió de tot plegat. Si un suposat Pla Estratègic no incorpora aquests tres elements de forma solvent i realista, pot ser un exercici especulatiu més o menys brillant, però no serveix per a ordenar l’acció i aconseguir els resultats esperats. Però també voldria destacar que, el seguiment de les tres etapes no es garantia d’una bona estratègia com ens indica Rummelt. S’ha de seguir el mètode però s’ha de fer bé.
L’autor afirma també que son més freqüents els casos de “Bad strategies” que de “Good Strategies” i posa quatre exemples o tipus dels primers. Son els següents:
a) “Fluff”: es el cas que hem explicat. L’autor diu que utilitzen “Sunday words” o paraules “inflades” i innecessàriament complicades que un auditori normal no entén però pot pensar que “aquest paio en sap molt”. Sovint fan servir tant paraules com “Smart” (avui tot ha de ser smart, des de una ciutat fins un telèfon o una caixa) o “growth” o “ecosystem”que acaben perdent el seu. significat. S’utilitzen conceptes esotèrics per fer la il·lusió d’un pensament d’alt nivell.
b) Error en identificar els reptes o els factors crítics: les males estratègies sovint fallen en el reconeixement o la definició dels reptes. Si un no es capaç de definir correctament els reptes, no podrà definir, avaluar i millorar una estratègia.
c) Confonent objectius per estratègia: moltes males estratègies son bons desitjos però no plans d’acció per superar els reptes i els obstacles que es presenten.
d) Objectius estratègics erronis: un objectiu estratègic es establert per un líder com un mitjà per una finalitat concreta. Els objectius estratègics son “dolents” quan s’equivoquen en actuar sobre els factors crítics o quan no son realistes impracticables.
Algunes reflexions a mode de conclusions: proposo al lector reflexionar sobre els següents punts.
Cal formalitzar una estratègia com proposa Rummelt o amb una intuïció i actuar per prova i error n’hi ha prou? Moltes persones han creat grans organitzacions d’èxit sense necessitat de fer anàlisi formal, ni definir objectius ni fer un quadre d’indicadors. Es possible mantenir l’èxit en el temps sense compartir una estratègia formal?.
Com podem identificar una “mala estratègia”? segurament els exemples que proposa Rummelt en poden ajudar en aquest sentit.
Amb una bona definició estratègica ja en tenim prou? O hem de reiterar el procés en el temps modificant quan calgui les estratègies inicials?
Proposo aplicar els criteris de Rummelt i, sobretot, no parar d’aprendre de l’experiència pràctica del dia a dia.
..
…Miquel Barceló
…President d’Innopro
blogimpulsa 