blogimpulsa

Per Víctor Almonacid Lamelas. Consultor jurídic i estratègic especialitzat en projectes de transformació digital.

En l’Administració pública, liderar rarament significa treballar en condicions ideals. La pressió dels terminis, l’exposició institucional, la multiplicació d’urgències, la complexitat normativa i l’obligació de respondre a necessitats ciutadanes molt diverses formen part de l’escenari habitual. En aquest context, és fàcil confondre el compromís amb la disponibilitat permanent, la responsabilitat amb la sobrecàrrega i la fermesa amb la duresa. Tanmateix, una organització no és sostenible si els seus resultats depenen de l’esgotament continuat de les persones que la dirigeixen o dels equips que els fan possibles.

El lideratge sostenible no rebaixa l’exigència ni evita les decisions difícils. Consisteix a assolir resultats sense deteriorar, durant el procés, la capacitat de pensar, cooperar i prestar un bon servei. Obliga a mirar més enllà dels procediments i els indicadors: també importen la qualitat de l’atenció, l’energia disponible, la confiança per advertir d’un problema i el clima emocional des del qual es treballa. Quan aquests elements es deterioren, l’organització perd intel·ligència, augmenten els errors i tendeix a respondre d’una manera més defensiva.

La intel·ligència emocional també és capacitat institucional

La intel·ligència emocional se sol presentar com una habilitat interpersonal, útil per comunicar-se millor o resoldre conflictes. En realitat, comença abans: en la capacitat de reconèixer com influeix el nostre estat intern en la interpretació d’una situació. El cansament simplifica problemes complexos; la irritació converteix l’ambigüitat en una amenaça; la por es pot disfressar de prudència, i la necessitat de control pot aparèixer sota la forma de rigor. En càrrecs directius, aquestes distorsions no es queden en l’àmbit privat: acaben afectant les prioritats, les instruccions, les reunions i les decisions.

Per això, abans d’intervenir, convé preguntar-se no només què cal fer, sinó des de quin estat s’està decidint. L’autoconsciència permet detectar la pressa, l’orgull, la tensió o la necessitat d’aprovació abans que es converteixin en una resposta automàtica. L’autoregulació afegeix després un petit marge de llibertat: respirar abans de respondre, deixar reposar un correu escrit amb enuig, contrastar un criteri o ajornar una decisió si ens trobem en el punt màxim d’activació emocional. Una pausa breu pot evitar una llarga reparació institucional.

Qui dirigeix, a més, comunica fins i tot quan no parla. El to, els silencis, la manera de corregir, el reconeixement de la feina i l’espai concedit a la discrepància transmeten quines conductes són segures i quines tenen un cost. Quan es castiga l’objecció, les persones aprenen a callar; quan qualsevol dificultat s’interpreta com una manca de compromís, els problemes s’oculten fins que ja s’han convertit en crisis. La serenitat no elimina el conflicte, però crea millors condicions per abordar-lo amb criteri.

La salut emocional no és només una qüestió individual

Durant molt de temps, l’estrès s’ha tractat com una qüestió que cada persona havia de gestionar fora de l’horari laboral. Però les organitzacions generen condicions que afavoreixen o deterioren l’equilibri: el volum i la distribució de la feina, la claredat de les prioritats, la previsibilitat, l’autonomia, el reconeixement, la qualitat de les relacions i la possibilitat real de desconnexió. No tot malestar té un origen organitzatiu, però tampoc no es pot resoldre tot amb recomanacions individuals de resiliència.

Demanar a algú que gestioni millor l’estrès mentre rep instruccions contradictòries, encadena reunions sense una finalitat clara o està pendent del telèfon a qualsevol hora és traslladar-li elegantment un problema col·lectiu. Les pràctiques d’autocura ajuden, però no substitueixen la revisió de les urgències artificials, la hiperdisponibilitat ni els estils de comandament que converteixen l’error en una amenaça. A l’Administració, on la vocació de servei pot empènyer a assumir càrregues il·limitades, aquesta revisió resulta especialment necessària.

Els primers senyals de desgast solen ser menys visibles que una baixa laboral o un col·lapse: irritabilitat, cinisme, dificultat per tancar assumptes, converses defensives, pèrdua de creativitat, errors repetits o menys iniciativa. Cap indici aïllat permet extreure conclusions sobre la salut d’una persona, però la seva persistència sí que aconsella revisar l’organització del treball i facilitar suport professional quan sigui necessari. Intervenir només quan algú ja no pot més és intervenir massa tard.

Energia i atenció: dos recursos públics invisibles

La direcció pública administra pressupostos, persones, contractes, informació i temps. També administra un recurs menys visible: l’energia amb què s’atenen els assumptes. Quan aquesta energia disminueix de manera sostinguda, es redueix la paciència, s’estreny la perspectiva i allò urgent desplaça allò important. El cansament deixa aleshores de ser una sensació personal i es converteix en un risc per a la qualitat del judici.

Tenir cura de l’energia no significa protegir-se de qualsevol exigència, sinó distribuir-la amb criteri. Implica reservar concentració per als expedients i les decisions que la necessiten, evitar encadenar converses delicades, limitar la fragmentació de la jornada i reconèixer quines reunions consumeixen temps sense aportar valor. També exigeix distingir entre l’anàlisi i la ruminació: pensar ajuda a avançar; donar voltes mentalment a un problema sense arribar a cap conclusió clara només prolonga la tensió.

Escoltar perquè l’organització pensi millor

En posicions d’autoritat, escoltar no és una cortesia: és una font d’informació directiva. Els informes rarament recullen del tot els dubtes, les resistències, les conseqüències imprevistes o els coneixements pràctics que existeixen dins dels equips. Si la decisió sembla tancada abans de la conversa, les persones deixen d’advertir dels problemes. Qui dirigeix comença aleshores a rebre versions cada vegada més còmodes i menys útils de la realitat.

Escoltar no obliga a renunciar a la decisió ni converteix cada assumpte en una consulta general. Significa rebre informació abans de concloure, deixar acabar de parlar, reformular per comprovar que s’ha entès i distingir el desacord de la deslleialtat. Una pregunta senzilla en acabar una reunió —«Què no hem escoltat encara que pugui afectar l’execució?»— pot revelar riscos que una nova ronda d’arguments no mostraria. L’escolta de vegades alenteix la conversa, però acostuma a accelerar l’execució perquè redueix els malentesos i les resistències ocultes.

De l’autocura a les normes de funcionament

L’autocura inclou dormir, moure’s, descansar, desconnectar i disposar de temps propi. Tanmateix, només produeix efectes sostenibles quan la institució permet posar-la en pràctica. No serveix de res recomanar pauses si l’agenda penalitza aturar-se, defensar la desconnexió si es premia respondre a qualsevol hora o parlar de confiança si els errors s’utilitzen per buscar culpables. El benestar no pot dependre únicament de la resistència individual de cada empleat públic.

La direcció pot incorporar la cura de les persones a les decisions ordinàries: reduir les reunions sense objectiu, evitar els missatges fora de l’horari laboral excepte en casos de necessitat real, protegir els temps de concentració, distribuir les càrregues amb transparència, explicar els canvis i reconèixer la feina amb precisió. També pot revisar els processos que generen frustració sense aportar valor i crear espais on es pugui advertir de la sobrecàrrega abans que es converteixi en una errada. No es tracta d’una campanya de benestar, sinó d’una arquitectura de funcionament.

Vuit pràctiques aplicables des de demà

1. Revisar l’estat interior abans d’intervenir. Identificar quina emoció està activa i com pot afectar el to o la interpretació.

2. No decidir en el punt màxim d’activació emocional. Si hi ha marge, introduir una pausa, contrastar opinions o fer una segona lectura.

3. Distingir la fermesa de la duresa. La fermesa aclareix els límits; la duresa afegeix una amenaça o una humiliació innecessària.

4. Protegir l’atenció. Reservar espais sense interrupcions per als assumptes estratègics.

5. Detectar els primers senyals de desgast. El cinisme, el silenci defensiu o la pèrdua d’iniciativa també són informació organitzativa.

6. Escoltar abans de tancar una qüestió. Preguntar quina dada, impacte o perspectiva falta.

7. Vincular les tasques amb el propòsit. Explicar per què es fa la feina, a qui serveix i quin valor públic persegueix.

8. Revisar el cost humà dels assoliments. Preguntar-se si l’esforç es podria repetir sense deteriorar les persones ni el servei.

Resultats que es puguin tornar a assolir

El propòsit dona direcció a l’energia. En el sector públic, recordar a qui serveix una tasca i quin valor col·lectiu persegueix ajuda a prioritzar, simplificar i sostenir l’esforç. Però la vocació de servei no es pot utilitzar per justificar sacrificis il·limitats. Precisament perquè la missió pública és important, cal preservar la capacitat de continuar desenvolupant-la amb criteri, professionalitat i humanitat.

In fine, com defensem en la nostra obra Inteligencia emocional para altos cargos: liderazgo consciente, fortaleza interior y bienestar sostenible (AL Fundación, 2026), un lideratge públic sostenible no és aquell que evita tota tensió, sinó el que impedeix que la tensió es converteixi en cultura. No promet un benestar permanent ni elimina el conflicte; crea condicions per pensar, escoltar, reparar i aprendre. La seva qualitat es mesura tant pels objectius assolits com per allò que queda després: equips capaços de cooperar, professionals que conserven la iniciativa i una organització preparada per tornar a decidir i servir. Allò que només funciona una vegada i deixa exhausta la institució encara no es pot considerar una bona pràctica.