blogimpulsa

Per Víctor Almonacid Lamelas. Consultor jurídic i estratègic especialitzat en projectes de transformació digital

2. Integració del projecte en el pla estratègic vigent

2.1. DAFO, una vegada més

Com ja apuntàvem a la nostra obra “Guia pràctica per a la implantació de la Intel·ligència Artificial (IA) als Ajuntaments” —CEMCI, abril de 2025—, no és possible, ni assenyat, iniciar cap projecte sense fer un diagnòstic previ. En un context com l’actual —marcat no només pels efectes persistents de la crisi pandèmica sinó també per les transformacions geopolítiques, la inflació normativa digital i l’acceleració tecnològica— és obligatori replantejar-se l’statu quo organitzatiu i funcional de l’ajuntament. El primer objectiu ha de ser, per tant, obtenir una fotografia fixa de l’estat d’implantació de l’administració electrònica en general, amb una incidència especial, si escau, en els projectes o serveis que ja disposin de sistemes d’IA.

Tanmateix, a mitjan 2026, l’anàlisi situacional té una característica diferencial respecte del que podíem dir fa un any: la IA ja és present en molts ajuntaments, encara que no sempre de manera conscient ni gestionada. Els sistemes de reconeixement de matrícules, els assistents virtuals a la seu electrònica, les eines de redacció assistida que utilitzen els empleats amb els seus comptes personals o corporatius… tot això forma part de l’ecosistema real sobre el qual ha d’operar el diagnòstic. El DAFO no pot ignorar aquesta realitat.

Per dur a terme aquest diagnòstic disposem de les metodologies que ja coneixem: l’anàlisi PEST (factors Polítics, Econòmics, Socials i Tecnològics, concebuda per Fahey i Narayanan), el mètode Canvas d’Osterwalder, l’entorn VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, sorgit de l’U.S. Army War College), o el mateix DAFO amb la seva continuació natural en el CAME. Com en l’obra esmentada, continuem apostant pel DAFO/CAME com la combinació que millor equilibra simplicitat i eficàcia per a l’àmbit municipal.

Actualitzant l’anàlisi DAFO estàndard que ja vam proposar, el context de mitjan 2026 obliga a introduir alguns matisos rellevants:

ANÀLISI DAFO ACTUALITZADA (mitjans 2026)

ORGANITZACIÓ

Fortaleses (punts forts)

F1. Existència d’empleats públics amb bona qualificació i vocació de servei públic. F2. Plantilles amb un coneixement profund i una llarga experiència en l’Administració Local. F3. Implantació prèvia de projectes d’administració electrònica, amb un grau de maduresa sensiblement superior al de fa tres o quatre anys. F4. Bona predisposició d’un col·lectiu important d’empleats envers l’aprenentatge i la innovació —incloent-hi l’ús espontani d’eines d’IA en el treball quotidià, que, ben canalitzat, és un actiu—. F5. Gran nombre d’experiències en marxa de projectes de transformació digital i IA en municipis de referència. L’efecte benchmarking és avui molt més potent que en anys anteriors. F6. Marc institucional de suport: UE (NextGenerationEU, Espanya Digital 2026), Govern central (AESIA, FEMP, guies específiques), diputacions. F7. Convenciment generalitzat que l’Administració s’ha de transformar; la resistència al canvi ha disminuït sensiblement respecte de la fase prepandèmica. F8. Cobertura legal i documental clara i suficient —RIA plenament aplicable, FEMP amb la seva guia específica per a entitats locals, AESIA com a referència nacional—.

Debilitats (punts febles)

D1. Persisteix la manca de cultura de planificació estratègica i treball per objectius. D2. La comunicació interna continua sense aprofitar-se com a palanca de canvi; tampoc no s’ha explotat prou la comunicació externa i la participació ciutadana. D3. La “resistència al canvi” ha disminuït, però no ha desaparegut, especialment en perfils amb més antiguitat. D4. Absència d’indicadors objectius de rendiment productiu en la majoria dels municipis. D5. La tecnologia continua sent percebuda per alguns gestors com una despesa en lloc d’una inversió. D6. Un problema nou el 2026 és que l’ús no inventariat d’eines d’IA per part del personal suposa un risc d’incompliment del RIA que molts ajuntaments encara no han identificat ni gestionat. D7. Absència d’una definició clara de competències i responsabilitats en la implantació de projectes d’IA —més enllà del responsable genèric d’informàtica o del secretari interventor—. D8. Estructures organitzatives obsoletes, especialment en matèria de jerarquia i departamentalització, poc adaptades al treball en equips multidisciplinaris que exigeix la governança de la IA.

ENTORN

Amenaces

A1. Dèficit crònic de les hisendes locals, agreujat per les tensions inflacionàries dels darrers anys. A2. Augment del nivell d’exigència ciutadana en quantitat i qualitat dels serveis. A3. Demandes ciutadanes complexes derivades d’una realitat incerta (riscos climàtics, envelliment demogràfic, noves formes d’exclusió digital). A4. El principi de descentralització continua absorbit per les CCAA; el finançament local, crònicament insuficient. A5. La imatge projectada per les organitzacions públiques no ha millorat prou malgrat els avenços reals en digitalització. A6. L’incompliment del RIA ja comporta sancions efectives, fet que converteix la inacció en un risc jurídic real i no només en un retard tècnic. A7. Risc d’obsolescència tecnològica accelerada: les eines d’IA evolucionen a un ritme que supera la capacitat d’adaptació normativa i organitzativa de la majoria dels municipis.

Oportunitats

O1. El RIA plenament aplicable a l’agost de 2026 clarifica el marc, reduint la incertesa reguladora. O2. L’AESIA i la guia FEMP proporcionen per primera vegada referències específiques per als municipis espanyols. O3. Gran nombre d’experiències de referència en municipis espanyols i europeus que faciliten el benchmarking. O4. Una part important de la societat —i dels empleats públics més joves— és nativament digital i receptiva a l’ús de la IA. O5. La tecnologia és madura, accessible i, en molts casos, integrada en les plataformes de gestió municipal ja contractades. O6. El finançament europeu (NextGenerationEU, Horitzó Europa, Programa Europa Digital 2021-2027) i nacional continua disponible per a projectes de digitalització i IA en el sector públic. O7. Els sandboxes reguladors, exigibles pel RIA, creen un espai d’innovació jurídicament protegit especialment valuós per a projectes pilot municipals. O8. La computació al núvol i els models d’IA com a servei (AIaaS) redueixen la barrera d’entrada tècnica i econòmica per als municipis petits i mitjans.

Per la seva banda, el mètode CAME —Corregir, Afrontar, Mantenir i Explotar— continua sent la continuació lògica del DAFO per a la fase de planificació de l’acció. La seva aplicació el 2026 té un avantatge addicional, ja que els ajuntaments que van fer un primer DAFO fa un o dos anys poden contrastar l’evolució real de la seva situació, identificant quines amenaces s’han materialitzat (el RIA, sense anar més lluny), quines oportunitats s’han aprofitat i quines debilitats persisteixen o s’han agreujat. El CAME no és només un punt de partida sinó també un instrument de revisió periòdica, especialment pertinent en un entorn de canvi tecnològic i regulador tan accelerat com l’actual.

2.2. Planificació estratègica versus estratègia pura

El principi de planificació continua sent un dels més importants en el funcionament de les nostres entitats públiques, i apareix en pràcticament totes les lleis administratives modernes. La Llei de Transparència ens recorda l’obligació de publicar els plans i programes amb els seus objectius, mitjans i terminis, així com el grau de compliment d’aquests (art. 6.2 LT). A mitjan 2026, aquesta obligació de publicitat adquireix una dimensió addicional en matèria d’IA: la transparència sobre l’ús de sistemes automatitzats en l’adopció de resolucions i la prestació de serveis ja és una exigència del RIA (arts. 13 i 50) i no només un principi de bona governança.

La seqüència evolutiva que ja descrivíem —ofimàtica, signatura electrònica, procediment electrònic, administració digital, Smart City, IA— continua sent vàlida. Però a mitjan 2026 l’escenari és diferent: no som al llindar de la IA, hi som immersos. La pregunta ja no és “hem d’incorporar la IA?” sinó “com la gestionem de manera ordenada i conforme a dret?”. Aquest canvi de perspectiva és fonamental per reorientar la planificació estratègica.

Donem per fet que existeix un pla o almenys una estratègia de transformació digital en què hem d’integrar l’estratègia d’implantació de la IA —que a la pràctica ja s’hauria d’anomenar pla de governança de la IA (PGIA) o pla d’implantació de la IA (PIIA)—. Aquest instrument ha de ser congruent i homogeni, no un “document Frankenstein”. La integració requereix un enfocament estratègic que garanteixi la coherència i l’alineació amb els objectius previs. Suggerim les accions següents, actualitzades al context present:

1r. Realització de les tasques prèvies. Especialment el diagnòstic, el DAFO actualitzat i l’estudi del marc normatiu vigent —que el 2026 inclou obligatòriament l’anàlisi del RIA, la guia FEMP i les directrius de l’AESIA.

2n. Definició de l’estratègia d’IA. Inclou:

• Definició d’objectius, prioritzant els que siguin més senzills d’implementar i de menor risc regulador, i assegurant que siguin mesurables mitjançant KPIs. El 2026, la definició d’objectius ha d’incloure expressament el compliment normatiu com un objectiu estratègic en si mateix, no només com una condició prèvia.
• Avaluació de recursos: RRHH (amb una atenció especial a la formació obligatòria de l’art. 4 RIA), infraestructura tecnològica i recursos financers.
• Referència especial a la tecnologia: la selecció de proveïdors i socis tecnològics ha d’incorporar ara criteris de conformitat amb el RIA, verificant que els sistemes adquirits disposen de la documentació tècnica i les certificacions exigibles.
• Avaluació i millora contínua, amb revisions periòdiques del pla que incorporin els avenços normatius i tecnològics.

3r. Revisió i avaluació del pla de transformació digital actual. El 2026 molts ajuntaments que van aprovar plans plurianuals el 2021-2023 es troben en fase de revisió d’aquests, coincidint amb el període d’avaluació dels fons NextGenerationEU. Aquesta conjuntura és idònia per actualitzar objectius, incorporar la governança de la IA com a eix transversal i reflectir els avenços del RIA.

4t. Altres accions transversals, que inclouen:

• Fomentar la participació ciutadana i la transparència sobre l’ús de la IA, utilitzant els mecanismes coneguts (consultes públiques, portal de transparència, campanyes d’alfabetització digital). El RIA atorga als ciutadans drets específics en relació amb els sistemes d’IA que els afecten; la comunicació proactiva és la millor prevenció davant la conflictivitat.
• Crear un comitè d’impuls o grup de treball multidisciplinari que inclogui experts en tecnologia, dret, protecció de dades, RRHH i, si és possible, comunicació. El 2026 aquest comitè també hauria d’incorporar la funció de supervisió del compliment del RIA, actuant com a interlocutor natural amb l’AESIA en cas d’inspecció o consulta.
• Definir responsabilitats concretes, tant en el comitè com en cada subprojecte d’IA.
• Desenvolupar i posar en marxa el pla de capacitació i formació dels empleats, recordant que el 2026 aquesta no és una opció sinó una obligació legal. La formació ha de ser contínua i actualitzar-se amb la mateixa freqüència amb què evoluciona la tecnologia.
• Fer proves pilot en àrees de baix risc regulador, recollint el feedback tant del personal com dels ciutadans abans d’una implementació a gran escala.
• Cerca de finançament: NextGenerationEU, Programa Europa Digital 2021-2027, fons FEDER, convocatòries estatals i autonòmiques. Les diputacions continuen sent el suport per excel·lència per als municipis de menor dimensió.
• Integració pressupostària del PIIA, assignant recursos a les partides ja existents —serveis, tecnologia, formació— en lloc de crear partides específiques artificials.
• Integració juridicoformal del projecte, garantint que l’aprovació del pla o la seva revisió inclogui l’actualització del marc normatiu municipal (ordenances, instruccions internes, política d’ús de la IA) en coherència amb el RIA.
• Mecanismes de supervisió i auditoria, que garanteixin el compliment continu del marc normatiu. El 2026 l’auditoria dels sistemes d’IA ja és una pràctica recomanada per la FEMP i que els mateixos proveïdors de plataformes de gestió municipal estan començant a incorporar als seus contractes de manteniment.
• Gestió del canvi i comunicació interna, explicant al personal com la IA millora els serveis i aclarint què no canviarà (drets laborals, supervisió humana de les decisions rellevants).
• Marc de governança i ètica, que el 2026 ha d’incloure, com a mínim, una política interna sobre mitigació de biaixos, explicabilitat de les decisions automatitzades i rendició de comptes davant la ciutadania.

En resum, encara que no està exempta de complexitat, la tasca d’integrar el PIIA en el teòricament vigent pla de transformació digital de l’ajuntament és un procés que requereix un estudi acurat, l’alineació amb els objectius existents, un enfocament orientat a la sostenibilitat i un rigorós compliment del RIA. A partir d’aquesta integració ben articulada, la IA potenciarà la transformació digital que ja vam iniciar, millorant l’eficiència administrativa i la qualitat dels serveis públics. El que en el text original era un full de ruta cap al futur, el 2026 és la descripció de tasques urgents i en gran part ja exigibles.

3. El paper de les diputacions provincials

Des de l’òptica de la gestió pública, els termes intel·ligència i intel·ligent no es refereixen exclusivament a la tecnologia, sinó més aviat —i en un sentit molt més ampli— a l’anomenat bon govern: ètic, rigorós tècnicament i jurídicament, i basat en decisions fonamentades en dades. A mitjan 2026, la IA ha consolidat la seva presència en aquest marc conceptual: ja no discutim si els sistemes autònoms poden ser més objectius que la gestió humana esbiaixada en determinats contextos; constatem que, ben governats, ho són. La clau continua sent l’expressió “ben governats”.

Les competències de les diputacions —i cabildos, i consells— en matèria d’administració electrònica i, per extensió, d’IA en els municipis de menys de 20.000 habitants (art. 36.1.g LBRL, Llei 27/2013) continuen sent el marc jurídic de referència. Els arguments que ja vam exposar per fonamentar la competència provincial en matèria d’IA —concepte ampli d’administració electrònica, projectes Smart supramunicipals, principis d’eficàcia i economia de l’art. 36.2.b LBRL— continuen sent vàlids, i el 2026 estan, a més, reforçats per l’avenç de la realitat i del mateix sentit comú, segons el qual la IA és “administració electrònica”. D’altra banda, la Sentència TC (Ple) 111/2016 continua sent la referència jurisprudencial per interpretar l’art. 36.1.g com una concreció de l’assistència i cooperació prevista a l’art. 36.1.b, i el seu esperit —que els municipis petits no quedin desatesos tecnològicament— s’aplica amb plena lògica a la IA. Per la seva banda, el Dret administratiu parla constantment de l’ús de “mitjans electrònics, informàtics i telemàtics”, una expressió recurrent que, sense pretendre-ho, avui dia inclou la tecnologia derivada de la Intel·ligència Artificial.

A més, els municipis de més de 20.000 habitants també poden servir-se dels serveis provincials de suport en matèria d’IA, sempre que això no comprometi l’atenció preferent als municipis més petits i es respectin els principis d’eficàcia, eficiència i interoperabilitat.

La contractació pública continua sent el principal instrument de l’Administració per desenvolupar la innovació. El 2026, la compra pública innovadora (CPI) i l’associació per a la innovació s’han de complementar amb els criteris de conformitat amb el RIA en els plecs de contractació: qualsevol eina d’IA adquirida per un ajuntament ha d’acreditar la seva classificació de risc, la seva documentació tècnica i el compliment dels requisits aplicables del Reglament. Les centrals de compres provincials tenen aquí un paper especialment rellevant, ja que poden incorporar aquests criteris de manera estandarditzada per a tots els municipis del seu àmbit.

En resum —i aquesta conclusió és més ferma el 2026 que en qualsevol moment anterior—, l’administració electrònica, els serveis intel·ligents i els projectes d’IA són les tres etapes d’un mateix procés evolutiu. Les diputacions tenen, com a mínim, l’obligació legal i social d’assistir els municipis de menys de 20.000 habitants en el desenvolupament i la implantació de la IA, tant en l’àmbit tècnic com en el jurídic i el financer. Una legislació que, com bé recorda l’art. 3.1 del Codi Civil, s’ha d’interpretar atenent la realitat social del temps en què ha de ser aplicada. I aquesta realitat, a mitjan 2026, és que la IA ja no és el futur de l’administració local, sinó el seu present, amb terminis normatius vençuts i sancions ja operatives.

4. Com la IA pot alleujar —sense suplantar— les funcions reservades

Les agendes del secretari i de l’interventor no es buiden. La del secretari interventor pot ser encara més angoixant. Informes jurídics, contractes, fiscalitzacions, objeccions, reunions, consultes urgents de l’alcalde, recursos que cal respondre abans de dilluns… La càrrega de treball de qui exerceix funcions reservades ha crescut de manera sostinguda mentre les plantilles s’anaven reduint. En aquest context, la intel·ligència artificial generativa ha aparegut no com una amenaça, sinó com una cosa més semblant a un assistent eficient que treballa a les tres de la matinada sense queixar-se.

Però convé ser molt clars des del principi: la IA assisteix, no substitueix. El judici professional, la signatura i la responsabilitat són, i continuaran sent, del funcionari habilitat.

4.1. Quatre propostes d’ús pràctic

1. Informes jurídics assistits per IA. El principal consumidor de temps del secretari és, sens dubte, la redacció d’informes. La IA pot generar un primer esborrany estructurat a partir d’un prompt ben formulat: antecedents, normativa aplicable, anàlisi i conclusió. Eines com Claude, ChatGPT o Copilot funcionen bé en aquest àmbit si se’ls proporciona prou context i es verifica cada citació normativa i jurisprudencial abans de signar.

Un exemple de prompt efectiu: «Actua com a secretari municipal. Redacta un informe jurídic sobre la possibilitat de contractar un servei de neteja mitjançant procediment negociat sense publicitat, indicant el límit quantitatiu aplicable, la normativa de la LCSP i la jurisprudència rellevant del Tribunal Administratiu Central de Recursos Contractuals.»

El resultat no és l’informe final: és el 70% de la feina feta en cinc minuts, sobre la qual el secretari exerceix el seu criteri tècnic.

2. Contractes i convenis. L’elaboració de plecs és una altra candidata natural a l’assistència per IA. Els models de llenguatge poden proposar clàusules tipus, detectar incoherències entre el PCAP i el PPT, o suggerir criteris d’adjudicació proporcionats a l’objecte del contracte. NotebookLM és especialment útil aquí: permet carregar la legislació, la jurisprudència i els plecs anteriors de l’entitat com a font, obtenint respostes contextualitzades i traçables.

3. Anàlisi normativa i alertes legislatives. Mantenir al dia el coneixement normatiu en un municipi petit, on el secretari és sovint l’únic jurista, és esgotador. La IA pot ajudar a resumir noves disposicions, identificar-ne l’impacte en la normativa local vigent i proposar les adaptacions necessàries en ordenances o reglaments. Amb un pipeline senzill —RSS del BOE → resum automàtic → alerta al secretari—, és possible passar de la publicació oficial a una nota d’impacte en menys d’una hora.

4. Gestió d’expedients. La revisió d’expedients per detectar tràmits omesos, terminis vençuts o documentació incompleta és un altre camp on la IA aporta valor real, no com a substitut del control jurídic, sinó com una primera criba que permet al secretari centrar la seva atenció en els expedients amb més risc.

4.2. Riscos que no es poden ignorar

El Reglament d’IA de la UE (Reglament 2024/1689) classifica els sistemes que assisteixen en decisions amb efectes jurídics sobre persones com a sistemes d’alt risc. Això implica obligacions de transparència, supervisió humana i traçabilitat que les administracions locals ja han d’haver començat a planificar, atès que el règim complet és aplicable des de l’agost de 2026.

A la pràctica, la frontera jurídica és clara: tot acte administratiu que requereixi informe preceptiu del secretari ha de portar la signatura d’un secretari que hagi llegit, comprès i validat el contingut. Utilitzar IA per redactar l’esborrany no és una delegació indeguda; però signar sense llegir sí que ho és, a més de constituir una font inesgotable de conflictivitat.

Un altre risc molt real són les al·lucinacions. Els models de llenguatge poden inventar sentències que no existeixen, citar articles derogats o barrejar legislació estatal i autonòmica. Aquest risc no és menor en l’àmbit jurídic. La verificació obligatòria —contrastar cada referència normativa amb la font oficial— no és optativa: és la condició que converteix la IA en una eina vàlida i el secretari en un professional diligent.

4.3. Cinc principis de l’exercici assistit per IA

A manera de síntesi, l’exercici responsable de les funcions reservades amb suport d’IA ha de descansar sobre els principis següents:

1. La IA assisteix; el secretari decideix. El judici professional és indelegable, jurídicament i èticament.
2. Verifica sempre les fonts. Cap citació normativa o jurisprudencial és vàlida sense contrast amb el text oficial.
3. Documenta l’ús. Si l’expedient es pot auditar, el procés d’elaboració amb IA també ha de poder ser-ho; és una exigència de traçabilitat que el mateix RIA reforça.
4. Proporcionalitat en el risc. Més verificació com més gran sigui la transcendència jurídica de l’acte; els actes d’alt impacte requereixen una supervisió humana més gran.
5. Formació contínua. Les eines evolucionen; el professional que les utilitza ha d’evolucionar amb elles, complint l’obligació d’alfabetització que imposa l’esmentat art. 4 RIA.

La IA no farà desaparèixer el secretari municipal. Canviarà, de manera apreciable, allò que el secretari fa amb el seu temps: menys transcripció, menys cerca manual, menys esborranys des de zero; més anàlisi, més criteri, més valor afegit real. Ben entès, aquest canvi no és una amenaça per a les funcions reservades. És, precisament, la seva millor defensa.

5. Conclusions: de la urgència normativa a la governança real

Al llarg d’aquest treball hem intentat oferir un full de ruta útil i honest per a la implantació de la intel·ligència artificial als ajuntaments espanyols. Útil, perquè el moment ja no admet dilacions: el Reglament Europeu d’IA és dret vigent i plenament exigible en els seus aspectes nuclears des de l’agost de 2026, amb sancions operatives i una autoritat supervisora —l’AESIA— amb capacitat real d’inspecció. Honest, perquè no tota la responsabilitat recau en el marc normatiu: la qualitat d’aquest procés depèn, en última instància, de les decisions organitzatives, pressupostàries i humanes que adoptin els mateixos municipis i els qui els dirigeixen.

De tot el que s’ha exposat es poden extreure les conclusions següents:

Primera. La IA no és un projecte aïllat ni una moda tecnològica. És la següent etapa lògica d’un procés de modernització administrativa que va començar amb l’ofimàtica i ha passat per l’administració electrònica, el procediment electrònic, els serveis digitals i les iniciatives de municipi intel·ligent. Intentar implantar-la sense haver consolidat aquests pilars previs és començar la casa per la teulada, i produeix exactament els mateixos resultats: una obra que no se sosté.

Segona. El diagnòstic previ no és un tràmit burocràtic, sinó la condició de possibilitat de qualsevol estratègia seriosa. L’anàlisi DAFO actualitzada al context de 2026 —amb la novetat rellevant de l’ús ja existent i sovint no gestionat d’eines d’IA per part del personal— s’ha de traduir en un pla d’acció mitjançant la metodologia CAME, i aquest pla s’ha d’integrar en el pla de transformació digital vigent de manera coherent i no com un apèndix.

Tercera. El marc normatiu ja és exigible, no merament orientatiu. Els ajuntaments han d’haver aprovat —o estar en procés immediat d’aprovació— una política d’ús de la IA, un inventari de sistemes en ús i un pla de formació obligatòria del personal. Qui no ho hagi fet no es troba en una fase d’“exploració estratègica”: està, tècnicament, en situació d’incompliment de l’art. 4 del RIA.

Quarta. La seguretat jurídica del projecte no és una finalitat en si mateixa, sinó una garantia per als ciutadans i, també, per a la mateixa organització. La transparència algorítmica, la supervisió humana en les decisions rellevants, la traçabilitat dels processos i l’avaluació d’impacte sobre drets fonamentals no són càrregues que frenin la innovació; són les condicions que la fan sostenible i legítima.

Cinquena. Les funcions reservades —la fe pública, l’assessorament legal preceptiu, la fiscalització…— no queden al marge d’aquesta revolució, però tampoc no són absorbides per ella. La IA pot alleujar substancialment la càrrega de treball de secretaris, interventors i tresorers, alliberant-los de tasques repetitives perquè puguin dedicar el seu temps i criteri allà on aporten més valor. Però la signatura, el judici i la responsabilitat continuen sent —i han de continuar sent— indelegablement seus.

Sisena. El paper de les diputacions provincials, els consells i cabildos insulars i les entitats supramunicipals és determinant perquè els municipis més petits no quedin enrere. La bretxa digital entre municipis grans i petits no es pot convertir en una bretxa de governança de la IA. L’assistència tècnica, jurídica i financera de les entitats provincials en aquest àmbit no és voluntària: és una obligació que emana de l’art. 36 LBRL interpretat, tal com exigeix l’art. 3.1 del Codi Civil, atenent la realitat social del temps en què ha de ser aplicat.

Setena. El repte de la intel·ligència artificial en l’administració local no és, en el fons, tecnològic. És organitzatiu i democràtic. Les eines són madures i, en molts casos, a l’abast fins i tot dels municipis més modestos. El que determina l’èxit o el fracàs de la seva implantació és la voluntat de pensar abans d’actuar, de planificar amb rigor, de formar les persones i de posar la innovació al servei d’una cosa tan poc tecnològica —i tan essencial— com és prestar millors serveis públics als ciutadans. Sort.

Llegeix també: IA, PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA I ESTRATÈGIA: UNA VISIÓ MUNICIPAL (I)