blogimpulsa

Per Toni Merino. Gerent Municipal de l’Ajuntament de Mataró.

La transformació s’ha convertit en una paraula habitual a l’administració pública. Transformació digital, organitzativa, cultural, relacional. S’hi elaboren plans, estratègies, fulls de ruta i projectes ben formulats. Es creen unitats específiques, s’anuncien canvis i es multipliquen els relats sobre la innovació.

Tot i això, quan s’observa amb certa perspectiva, el balanç sol ser discret: molt esforç, poc canvi estructural. L’organització es mou però no es transforma. Ajusta però no evoluciona al ritme que exigeix ​​la realitat.

Solem explicar aquesta dificultat apel·lant a factors coneguts: rigidesa normativa, manca de recursos, resistències culturals o cicles polítics curts. Tot això existeix. Però hi ha una causa més profunda i menys abordada: com concebem la direcció pública i el lideratge en organitzacions complexes.

Mentre no revisem aquest marc, la transformació continuarà sent parcial, fràgil i fàcilment reversible.

El primer error: confondre la transformació amb acumulació d’iniciatives

Un dels equívocs més habituals és pensar que transformar consisteix a sumar projectes. Cada repte genera una nova iniciativa: un pla, un pilot, una eina, una unitat transversal. L’organització s’omple de capes, però el sistema operatiu de fons continua intacte:

• Es canvien activitats, però no la manera de decidir.

• S’hi introdueixen tecnologies, però no es redistribueix poder.

• Es parla de transversalitat, però es mantenen els mateixos perímetres.

El resultat és una organització saturada, cansada i escèptica, que aprèn ràpid que el canvi no afecta allò essencial. La transformació no fracassa per manca d’idees, sinó perquè no qüestiona ni el model directiu ni l’arquitectura organitzativa que el sosté.

Directius que “són” estructura: un fre silenciós

Durant anys hem identificat el directiu amb l’estructura que ocupa. El directiu “és” una àrea, una direcció, un àmbit. La seva legitimitat, autoritat i continuïtat queden lligades a aquest perímetre.

En aquest marc, la lògica és previsible:

• es defensen fronteres,

• s’optimitza allò propi,

• es negocia el transversal com a excepció.

Però la transformació exigeix ​​justament el contrari: qüestionar estructures, recompondre responsabilitats, assumir pèrdues parcials per guanyar impacte global. No es pot demanar a algú que transformi allò de què depèn la seva identitat directiva.

Mentre el directiu sigui estructura, el canvi serà incremental i defensiu.

El segon error: confondre direcció amb cos o estatus

Al model espanyol, a més, la direcció pública professional no s’ha consolidat plenament com una capa diferenciada. En absència seva, la direcció s’ha associat a habilitacions, cossos, categories o trajectòries administratives.

Això desplaça el debat des de les competències i els resultats cap a l’accés, la protecció i la permanència. El risc és clar: la corporativització del rol directiu. La direcció deixa d’entendre’s com una funció al servei del propòsit organitzatiu i passa a convertir-se en una identitat que cal preservar.

El model de cossos ha garantit solvència tècnica, però no va ser dissenyat per liderar organitzacions complexes ni processos de transformació. En molts casos, s’exerceix direcció de facto, però sense un marc explícit que la reguli com a funció directiva.

Confiança política i competència: una falsa dicotomia

Quan es planteja la necessitat de regular un marc que garanteixi capacitat i competència directiva, apareix una resistència coneguda:

“Això limita la capacitat de decisió de la política”.

Aquest argument parteix d’una premissa equivocada: que la confiança política es pot situar per sobre de la competència.

Regular la direcció pública no substitueix la política. La política decideix el rumb, les prioritats i els objectius. La direcció pública professional garanteix que aquestes decisions es converteixin en resultats reals.

Quan la confiança es fa servir per evitar el debat sobre capacitats, no es reforça a la política, se la debilita. Un directiu sense competència no anticipa riscos, no gestiona la complexitat i acaba traslladant problemes operatius al pla polític.

Un marc professional fort no limita la política; la protegeix i l’enforteix.

Una direcció exercida sense marc… i sense caducitat

El resultat del model actual és una direcció exercida de facto, però sense marc clar, sense avaluació sistemàtica i sense responsabilitat explícita. I, a més, sense assumir res essencial en qualsevol organització madura: que els equips directius tenen data de caducitat.

No pas per fracàs, ni per desconfiança, sinó perquè les organitzacions travessen fases i etapes diferents, amb necessitats diferents. Cada etapa requereix combinacions de competències diferents, perfils diferents i, en molts casos, equips directius diferents.

No obstant això, es tendeix a:

• cronificar equips,

• confondre continuïtat amb estabilitat,

• i viure qualsevol relleu com un problema.

Quan no hi ha un marc professional, la permanència es converteix en la norma per inèrcia:

• ningú defineix quan un cicle s’ha esgotat,

• ningú avalua si el perfil continua sent l’adequat,

• i ningú no assumeix la responsabilitat de tancar etapes amb normalitat institucional.

L’efecte és conegut: organitzacions liderades amb lògiques del passat i transformacions que s’alenteixen per desajust entre reptes i capacitats, no per resistència explícita.

Competències directives: el nucli que seguim evitant concretar

Si el directiu no és estructura ni cos, cal definir-lo per competències. I aquí l’administració pública continua sent ambigua: es parla molt de lideratge, però es concreta poc què s’espera realment de qui dirigeix.

En contextos de transformació, hi ha competències irrenunciables:

• visió sistèmica,

• presa de decisions en incertesa,

• lideratge de persones en canvi,

• gestió del conflicte,

• orientació a impacte,

• capacitat daprenentatge i desaprenentatge.

Sense aquest marc, la direcció es converteix en una prolongació sofisticada de la burocràcia, no pas en una palanca de transformació.

A partir de certa dimensió, el lideratge individual deixa de ser suficient

Però fins i tot amb directius competents, hi ha un límit estructural que poques vegades s’aborda: l’escala i la complexitat.

En organitzacions grans i diverses, el lideratge no pot descansar en una persona ni en un tàndem. Ningú no pot abastar tota la complexitat ni sostenir totes les decisions rellevants.

Insistir en el lideratge individual en organitzacions complexes no és una fortalesa; és fragilitat.

Equip directiu no és una suma d’àrees

Parlar de lideratge compartit no n’hi ha prou. Un equip directiu no és la suma de responsables d’àrea que informen de “la seva part”. Això és coordinació mínima.

Un equip existeix quan:

• comparteix propòsit real,

• assumeix responsabilitat col·lectiva,

• decideix des de la lògica del sistema,

• gestiona tensions internament.

El salt clau és passar del “meu àmbit” al “nostre sistema”.

Conclusió: transformar exigeix ​​repensar la direcció pública

La transformació de l’administració pública no és un problema tècnic ni narratiu. És sobretot un problema de disseny directiu i institucional.

Mentre la direcció pública professional no es consolidi, mentre seguim confonent estructura amb rol, confiança amb competència i permanència amb estabilitat, la transformació continuarà sent fràgil i depenent de persones concretes.

Transformar exigeix ​​assumir que dirigir és una funció competencial, avaluable, temporal i col·lectiva, al servei d’un propòsit públic clar.

Tota la resta és retòrica ben intencionada.